Benchmarking

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades.

No passado era suficiente medir somente o desempenho interno. O foco era na produtividade, custos e por ai vai. Mesmo atualmente sendo importante avaliar esses pontos, só fazem sentido quando são comparadas com uma métrica ou benchmark pertinente. Deve-se usar a métrica adequada para avaliar o desempenho logístico e da cadeia de suprimentos.

Existem muitas dimensões do problema da medida. Um deles a ser considerado é que o avaliador final é o cliente. Em segundo lugar não basta somente comparar o desempenho da empresa com aquele dos concorrentes imediatos, tem que comparar com o que se tem de melhor na categoria.

O benchmarking competitivo caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

Algumas vantagens do benchmarking são: Como vantagens pode-se identificar; Melhorar o conhecimento; Introduzir novos conceitos de avaliação; da própria organização; Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias; Estabelecer objetivos viáveis e realistas; Criar critério de prioridade no planejamento; Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado; aprender com os melhores.

Um dos beneficios da abordagem do benchmarking da logistica e da cadeia de suprimentos é que percebe-se que possui muitas medidas criticas de desempenho que precisam ser constantemente monitoradas. A ideia de Indicadores de Desempenho sugere que mesmo que se tenha muitas medidas de desempenho que podem ser utilizadas, existem um numero relativamente pequeno de dimensoes criticas que contribuem em maior proporção para o sucesso ou o fracasso no mercado. Recentemente surgiu um novo conceito que esta tendo muita atençao no mercado, o Balanced Scorecard. Seu conceito se baseia no seguinte: é de que há varios indicadores de desempenho, a maior parte deles provavelmente medidas nao financeiras que proporcionam a administração as ferramentas adequadas para cumprir seus objetivos e metas estratégicas.

O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Um processo lógico em quatro etapas é sugerido para construir o Balanced Scorecard:

1° etapa: articular a estratégia logistica e a estrategia para a cadeia de suprimentos

2° etapa: Quais são os resultados mensuráveis do sucesso

3° etapa: Quais os processos que impactam esses resultados

4° etapa: Quais são os direcionadores de desempenho dentro desses processos

A Logística como um Veículo para a Mudança

Como os mercados, as tecnologias e as forças competitivas mudam a taxas crescentes, torna-se imperativa a mudança organizacional.

Para competir e sobreviver neste mercado global é necessária uma organização orientada para a logística. Não há nada a fazer senão uma mudança de um enfoque funcional para um enfoque no processo. Esta mudança radical acarreta um reagrupamento dentro da organização, de modo que as tarefas-chave se transformam no gerenciamento dos fluxos de trabalho interfuncionais. A Hewlett Packard é um exemplo de companhia que estruturou sua organização em torno de processos orientados pelo mercado, em vez de funções.

O tipo de transformação organizacional que acabamos de descrever foi possível, devido às inovações na tecnologia de informações.

Tal transformação será acelerada pela tendência comentada anteriormente neste blog, de as companhias concentrarem-se no que poderia ser chamado de “núcleo de competência” e adquirir todo o restante de fontes externas.

Neste breve exame dos desafios que se apresentam para a organização num ambiente transformado, enfatizamos a necessidade de derrubar os “muros” que tradicionalmente fragmentaram a organização e impediram o atendimento das necessidades dos clientes numa base eficaz de custos. Não é mera coincidência que nas companhias que alcançaram a excelência em logística o processo de transformação foi executado em cima para baixo. Companhias, como a Xerox, HP, Digital e a Philips passaram, e ainda passam, pela experiência às vezes dolorosa da transformação de companhias com base funcional para companhias orientadas pelo mercado.

Desenvolvendo a Organização Logística

Alguns especialistas têm sugerido que a solução para os problemas descritos acima está na criação de um nível mais alto de autoridade, na forma de função logística, que faça ligação entre as tarefas das funções de compras, produção e distribuição. Mesmo com a atração que esta ideia parece ter à primeira vista, não resolverá os conflitos criados pelas organizações tradicionais, mais apenas adicionará mais um nível gerencial.

Em vez disso, devem-se procurar soluções radicais que exijam uma reestruturação das organizações “verticais” e conduzam ao tipo de companhia “horizontal” orientada pelo mercado.

Esta transformação poderia começar pelo reconhecimento que a logística é essencialmente uma orientação de planejamento, ou melhor, o processo de gerenciamento logístico provoca a união dos planejamentos da produção com os planejamentos das necessidades de materiais numa direção e com os planejamentos das necessidades de distribuição em outra direção. O objetivo de qualquer organização deveria ser o de assegurar que a produção produzisse somente o que o mercado necessitasse e que as compras fornecessem para a produção aquilo que ela precisasse para satisfazer suas necessidades imediatas.

A chave está em aceitar que os fluxos dos pedidos e de suas informações associadas constituem-se no coração do negócio.

Tudo leva à conclusão que o processo de atendimento dos pedidos deve ser projetado com uma atividade integrada com as funções convencionais apoiando este processo. Para auxiliar nesta transição, o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento do pedido do cliente é um requisito.

Um sistema de gerenciamento do pedido do cliente é uma estrutura de planejamento que faz a ligação do sistema de informações com o fluxo físico de materiais necessários para atender à demanda.

No núcleo desse sistema, existe um planejamento das necessidades que é orientado pelo mercado. Os inputs deste planejamento incluem os dados e informações relacionados às consultas e aos pedidos, mudanças dos preços, campanhas promocionais e disponibilidade dos produtos.

Em seguida apresentaremos alguns aspectos práticos para a melhoria dos processos de gerenciamento.

- Elimine as atividades que não adicionam valor.

Cada elemento e cada ligação na cadeia devem ser examinados criticamente para a identificação do valor que eles adicionam e dos custos que eles geram.

Já foi observado que em muitos processos de serviços há casos onde grande proporção do tempo consumido não adiciona valor. Por exemplo, os atrasos com burocracia, o tempo consumido enquanto o produto espera como estoque num armazém. O objetivo é eliminar todas as atividades que não agregam valor.

- Grupos de execução dos pedidos

Considerando que, sob o ponto de vista de sistemas, o processo de gerenciamento dos pedidos pode ser melhorado, qual é o campo que existe para a melhoria da “arquitetura das pessoas”?

Várias companhias já fizeram experiências com a ideia de uma equipe interfuncional ou interdepartamental para assumir a responsabilidade pelo gerenciamento dos pedidos. A empresa de computadores Digital deu a esta equipe o nome de “grupo de execução dos pedidos”. O princípio que norteia a ideia deste grupo é aquele que propõe substituir uma estrutura organizacional de gerenciamento dos pedidos, em que a responsabilidade de cada atividade está distribuída por toda a empresa, por atividades que devem ser agrupadas tanto físicas como organizacionalmente.

Assim que todas as pessoas-chave do processo de execução do pedido foram agrupadas em torno de uma única entidade, elas passaram a ter maior capacidade de detectar os problemas e eliminar os gargalos. Os outros tempos do ciclo do pedido podem ser reduzidos drasticamente, porque prevalece o espírito de equipe e não existe mais a rivalidade interdepartamental.

O sistema de gerenciamento do pedido do cliente deve estar intimamente ligado com o planejamento da produção e o planejamento das necessidades de materiais. De maneira ideal, todas as atividades de planejamento e programação, relacionadas ao atendimento do pedido, devem estar agrupadas organizacionalmente.

Os Problemas com as Organizações Tradicionais

Revendo o que os observadores e comentaristas experientes no processo de gerenciamento logístico, o maior impedimento para a mudança, nesta área vital, é a estrutura entrincheirada e rígida, que se constitui num peso para a maioria das companhias.

Existe um grande perigo para as empresas que ainda não descobriram a necessidade da mudança organizacional: é o de jamais alcançarem progressos em vantagem competitiva, a qual poderia ser conseguida através do gerenciamento logístico integrado.

O conceito de gerenciamento logístico, pelo qual os fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário são coordenadores e gerenciados como um sistema é agora amplamente entendido, quando não amplamente implantado. Em outras palavras, o objetivo é a maximização do serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que se minimizam os custos e se reduzem os ativos detidos no fluxo logístico.

Entretanto, na organização tradicional, esta ação mostra-se como um problema imediato. A maioria das companhias é organizada em bases funcionais, ou melhor, elas procuram uma divisão das responsabilidades por função. Desta forma, encontramos uma função de compras, uma de produção, outra de vendas e assim por diante. Basicamente, o organograma da companhia pareceria com o apresentado abaixo.

Para reforçar ainda mais a orientação funcional, descobrimos que a organização tradicional é representada pelo seu sistema de orçamento. Com isto, curiosamente, cada função está voltada para um orçamento que procura controlar os recursos consumidos por ela própria. É quase como se a companhia estivesse trabalhando com o pressuposto que a finalidade principal de qualquer negócio fosse controlar o consumo de recursos. De fato, as companhias de ponta já compreenderam há muito temos que o único objetivo do negocio é gerar produtos lucrativos e que estes, não os insumos, devem formar a base da maneira como organizamos, bem como planejamos e controlamos.

Primeiramente vamos salientar alguns dos problemas reais que a organização tradicional cria e que impedem a implementação bem-sucedida do gerenciamento logístico integrado.

Os estoques aumentam nos limites funcionais

Se as funções forem encorajadas a “otimizar” seus próprios custos, isto será frequentemente realizado as custas de estoques substancialmente volumosos no sistema como um todo. O que acontecerá, digamos, se a produção procurar minimizar seus custos unitários através de grandes lotes? Será a criação de mais estoque do que o normalmente exigido pela necessidades imediatas. Da mesma forma, se o gerente de compras procurar baixar os custos dos materiais através da compra de grandes quantidades, novamente o estoque de matérias primas também será excessivo.

Esse excesso de estoque não é somente um peso financeiro e uma deformação no capital de giro, pois também oculta a “visibilidade” da demanda final.

Os custos do fluxo logístico não são transparentes

Os custos relativos aos fluxos de materiais, através das áreas funcionais, não são fáceis de medir. Daí o motivo por que os custos reais para prestar serviços a diferentes combinações de produtos são raramente revelados.

Mais uma vez, o problema é que a organização tradicional normalmente identifica os custos somente na base funcional e mesmo assim num nível muito alto de agregação. Onde houver tentativas de estimar os custos dos produtos, normalmente será necessário adotar os procedimentos incipientes de rateio. Mais recentemente, surgiu bastante interesse na “contabilidade do ciclo total” e no “custeio baseado na atividade”, sendo ambas tentativas de apontar custos onde eles realmente ocorrem, tornando, assim, mais fácil sua identificação no fluxo logístico total.

Os limites funcionais impedem o gerenciamento do processo

O processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o fornecimento de insumos que fluem através das operações de fabricação ou montagem e continuam até a distribuição para os clientes. A maneira ideal de gerenciar este processo é considerando-o como uma entidade, e não fragmentando-o em seções estanques. Contudo, isto é mais ou menos o que acontece nas companhias tradicionais.

Para se conseguir uma fluidez uniforme através do fluxo logístico, é necessária uma orientação que facilite o gerenciamento do processo de ponta a ponta. O principio pode ser comparado ao gerenciamento de um processo industrial, digamos uma refinaria de petróleo, onde para assegurar a realização de uma eficiência ótima, o processo inteiro é gerenciado e controlado como um sistema, não como uma série de atividades adjacentes independentes.

Capitulo 9 – Superando os obstáculos à integração da cadeia de suprimentos

A transição para o século XXI parece ter sido acompanhada por níveis cada vez mais altos de mudanças no ambiente de negócios. Empresas que foram líderes de mercado sofreram sérios reveses. Fusões, aquisições competição regional e global, crescimento da demanda, de níveis de serviço e qualidade modificaram o perfil de muitos mercados . Essas pressões combinadas produziram um novo imperativo para a organização: a necessidade de ser responsiva.

A organização responsiva não busca apenas colocar o cliente no centro do negócio, mas também projetar todos os seus sistemas e procedimentos para melhorar a velocidade da resposta e sua confiabilidade. As organizações tradicionais tornaram-se pesadas com os vários níveis de gerenciamento e burocracia.

Criando a visão logística

Não é nada fácil desenvolver estratégias de serviço que resultem em melhor desempenho competitivo, a tarefa mais difícil é pôr em pratica essa estratégia.

Hoje em dia, a maioria das empresas está familiarizada com a ideia de “declaração da missão” como articulação da visão do negócio. Essa declaração procura definir o propósito de negócio, suas fronteiras e aspirações., porem não é nem um pouco comum para as organizações possuir essas declarações para o negócio como um todo. Algumas empresas descobriram que é possível alcançar os benefícios significativos ao se definir a visão logística da empresa.

O propósito da declaração de visão logística é fornecer a indicação clara da base sobre a qual a empresa pretende construir uma posição de vantagem por meio de um relacionamento mais próximo com os clientes, porém elas não são fáceis de elaborar.

A visão logística deve ser construída em torno da simples questão de “Como pretendemos usas a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos para criar valor a nosso cliente?” Para operacionalizar essa ideia, é necessária a compreensão detalhada de como o valor para o cliente é criado e entregue nos mercados nos quais a empresa compete.

Os quatro elementos, derivados de logística, que criam valor para o cliente são: “Melhor, Mais rápido, Mais barato, Mais próximo”, e o critério para uma boa declaração é que ela deve indicar o caminho para alcançar essas quatro metas.

O Maior Recorde

Ai está o maior recorde da sala e se alguém conseguir mais parabéns.

Funny

Resenha: Jogos de empresas: Criando e implementando um modelo para simulação de operações logísticas.

Nesse artigo é citado como é possível vincular um jogo de interface simples a realidade do mercado, com operações básicas da logística, colocando em jogo seis empresas para disputar um mesmo segmento de mercado, onde todos os jogadores interagem simultaneamente, sendo através de uma rede interna, ou até mesmo pela Internet.

Com o intuito de aprendizagem os jogos de simulação de ambientes de trabalho já são usados desde a década de 60, chegando aqui no Brasil por volta da década de 70, isso seja no ensino escolar, ou até mesmo em empresas, porém nas empresas  é mais utilizado em treinamentos, assim mostrando a capacidade de reação do funcionário quando se vê a frente de problemas no dia-a-dia.

O enredo do LOG-IN decorre com um administrador e até seis jogadores, esses que brigam entre si para cada vez mais morder uma fatia maior da demanda imposta pelo administrador do jogo, além do controle da demanda o administrador também tem a liberdade de alterar de adicionar obstáculos para os seus “fornecedores”. Isso faz com que o jogo se torne bem dinâmico e imparcial, por tanto aquele que tem apenas uma estratégia de jogo (mesmo sendo a melhor estratégia), pode ver o jogo virar em apenas uma rodada.

 

Em atuação prática o jogo se mostrou eficiente no aprendizado, um grupo de engenheiros de produção, trainees da Petrobrás foram convidados a jogar entre si, e depois foram submetidos a fazer um questionário, com o intuito de mostras o que o LOG-IN agregava a nível pedagógico em seus jogadores, o resultado foi muito promissor, todos os questionários foram totalmente respondidos, e foi obtido 44,8 pontos total de 50, ou seja 89,6% de acerto.

Em comparação do LOG-IN com o Jogo do Mc Donald’s, é possível analisar que apesar do jogo do Mc Donald’s que ambos tem o mesmo intuito, que é mostrar que no mercado real você tem que ser o mais ágil possível, pois um descuido o seu concorrente já tomou seu espaço, mesmo o jogo do Mc Donald’s não tendo um concorrente direto é fácil relacionar os dois games, exemplo claro é como você lida com a demanda de seu produto.

100 Mil

Aqui está o Post de 100 mil.

Mc Donald's Game

Criada por uma Ong italiana com o objetivo de demonstrar como o Mc Donalds trabalha de forma irregular e prejudicial ao meio ambiente e a saúde humana.

Comecei hoje a jogar, com o desafio de conseguir a meta de 100.000,00 será que consigo?



Acesse aqui:
http://www.mcvideogame.com/game-por.html

O jogo possui 4 momentos que funcionam simultaeamente,feito com a intenção de dar mais dinamismo ao jogo, sao eles:

- Pasto com a criação de gado e soja, podendo ser transgênica ou não.
- Abatedouro, onde o funcionário nao tem muito cuidado e higiene para tratar os animais,com isso corre o risco de que o animal fique doente e contamine sua carne colocando em risco a saúde dos futuros consumidores.
- Ponto de venda - demonstra o excesso de trabalho que os funcionarios tem devido a demanda da loja, e como sao explorados descontam seu descontentamento na produção dos lanches afetando a qualidade do produto.
- Área Executiva: possui alguns setores que trabalham juntos , como administrativo, financeiro e marketing, que tem por finalidade demonstrar os resultados aos diretores e adotar novas estratégias dependendo do decorrer de sua gestão.

Objetivo do Jogo:

-Possuir êxito na estratégia adotada de administração e logística tanto por meios legais como ilegais pois o jogo permite como por exemplo o suborno e desmatamento para o crescimento financeiro da organização ou seja, conseguir a maior quantia de dinheiro nao importando a estrategia adotada.


Não pode acontecer:

A má administração e a adoção de estratégias equivocadas em momentos importantes do jogo.Caso o jogador obtenha o prejuízo de R$- 20.000,00, o resultado é sua demissão e fim do jogo.